Werkzeuge für die Generation Y: Äquifinalität - FOM forscht

Werkzeuge für die Generation Y: Äquifinalität

Prof. Dr. Schulenburg während eines Vortrags zum Thema GenY
Prof. Dr. Schulenburg während eines Vortrags zum Thema GenY

15.02.2016 – Im Fachbuch Führung einer neuen Generation erläutert Prof. Dr. Nils Schulenburg, wie die nach 1980 Geborenen führen und geführt werden sollen. Der FOM Personalexperte hat leistungsstarke Instrumente zusammengestellt bzw. auf die Bedürfnisse der Generation Y angepasst. Eine Auswahl davon stellt er im FOM Wissenschaftsblog vor. Heute geht es um Äquifinalität – oder die Tatsache, dass auch im Job viele Wege nach Rom führen…

Werkzeugname: Äquifinalität

Zielgruppe: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Generation Y

Einsatzmöglichkeit: Vermeidung von Widerständen vor dem Hintergrund einer starken Freiheitsorientierung

Inhalt: Äquifinalität heißt in der direkten Übersetzung so viel wie „dem gleichen Ziel folgend“. Sie repräsentiert die Überzeugung, dass es nicht eine optimale, sondern viele unterschiedliche, aber gleichermaßen gute Möglichkeiten gibt, ein Ziel zu erreichen. Getreu dem Motto: Viele Wege führen nach Rom. Daraus folgt, dass eine Führungskraft nicht mehr darauf beharren muss, dass ein Mitarbeitender seine Arbeit so verrichtet, wie die Führungskraft es für richtig hält. Sie kann vielmehr darauf setzen und vertrauen, dass der- oder diejenige einen eigenen guten Weg findet – und natürlich begleitet sie diesen Prozess in ihrer Rolle als Coach. Dieses Vorgehen eröffnet ein hohes Maß an Entscheidungs- und Handlungsfreiheit und vermeidet auf Seiten des Mitarbeitenden emotionale Widerstände.

Äquifinales Führungsverhalten sollte sich an folgenden Punkten orientieren:

  1. Die Führungskraft sollte sich bewusst machen, dass sie nicht ganz neutral ist, wenn es um spezifische Entscheidungen oder Handlungen geht, die sie in der Vergangenheit geprägt oder mit gestaltet hat („Das haben wir schon immer so gemacht.“). Sie sollte sich öffnen und ihre Mitarbeitenden sogar dazu animieren, neue Wege zu gehen und entsprechende Freiräume zu nutzen.
  2. Die Führungskraft sollte herausfinden, welche Entscheidungs- und Handlungsbereiche ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besonders wichtig sind, um vor allem in diesem Bereich möglichst wenig vorzuschreiben.
  3. Die Führungskraft sollte bewusst auf Sprache achten. Schließlich kann bereits die Formulierung von Arbeitsaufträgen Reaktanz hervorrufen, wobei es immer Abstufungen gibt (zum Beispiel „müssen“ versus „sollen“ versus „können“).
  4. Die Führungskraft sollte nur im Notfall Entscheidungs- oder Handlungsdruck ausüben. Ist ein solcher Druck notwendig (etwa aufgrund einer Deadline zur Erledigung von Aufgaben), sollte die Führungskraft dies nachvollziehbar kommunizieren.

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