Der öffentliche Sektor, dessen Betriebe und Verwaltungen vielfach noch nach den Organisationsprinzipien der Weberschen Verwaltung konzipiert sind, sieht sich einem Umfeld gegenüber, das durch ein zunehmendes Maß an Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität charakterisiert ist. Disruptive Ereignisse wie beispielsweise die Finanzkrise, Umweltereignisse, die Flüchtlingskrise oder die wirtschaftlichen Entwicklungen in Folge des anstehenden Brexits fordern die Institutionen und Organisationen auf, reaktionsschnell, flexibel und wirksam zu agieren. Um auf Ereignisse dieser Art vorbereitet zu sein, sind rezeptartige Maßnahmenbündel im Stil vorgegebener Qualitätshandbücher nur bedingt geeignet. Stattdessen sind andere Arbeitsweisen, bspw. stärkere Vernetzung, interdisziplinäre Kooperation oder innovationsfördernde Projektarbeit, gefragt.
Im Methoden-Workshop des aktuellen Projektes AgilKom ging es auch um agile Methoden in der öffentlichen Verwaltung (Foto: FOM/Tim Stender)
Ein Ansatzpunkt, um die Anpassungsfähigkeit an eine von Unsicherheit und Komplexität geprägte Umwelt zu steigern, ist, die Agilität von öffentlichen Organisationen generell zu erhöhen. Hierarchische Steuerungsformen sind bspw. durch fluide, zunehmend selbstgesteuerte Arbeitsprozesse zu ergänzen. In der Folge verändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeitenden, deren Kompetenzprofile und Tätigkeitsbeschreibungen.
Daneben besteht aber weiterhin die Anforderung, auf der Basis rechtsstaatlicher und demokratischer Prinzipien zu agieren. Die Gleichbehandlung aller Bürger, die Rechtsförmigkeit von Verfahren oder die Verhältnismäßigkeit von Verwaltungseingriffen sind eine unhintergehbare Richtschnur öffentlichen Verwaltungshandelns und demokratischer Gesellschaften. Dies impliziert, dass die auf diesen Grundsätzen ruhenden traditionellen Arbeitsformen mit agilen Ansätzen zu verbinden oder zu synthetisieren, nicht aber von diesen abzulösen sind. Die Verwaltung muss „beidhändig“ agieren – in Anlehnung an James March („exploration“ vs. „exploitation“) wird Ambidextrie hier als Verknüpfung von Flexibilität und Stabilität verstanden.
Daneben bricht sich immer stärker eine Entwicklung Bahn, die mit dem Begriff der Digitalisierung nur unzureichend umschrieben wird. Digitalisierung betrifft einerseits das Verhältnis Verwaltung zu Bürger (Beispiel Bürger-Portale), aber auch die Organisationsstrukturen der öffentlichen Verwaltung (Beispiel elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme).
Die öffentliche Verwaltung steht also vor der großen Herausforderung, digitaler und agiler zu werden, ohne dabei die Notwendigkeit aus den Augen zu verlieren, rechtsstaatlich, transparent und demokratisch zu handeln. Hierdurch ergibt sich insbesondere für die Arbeits- und Organisationspsychologie ein gewaltiger Forschungsbedarf, der sich z. B. in folgenden Fragen niederschlägt:
- Wie kann die Aufbau- und Ablauforganisation einer Kommune weiterentwickelt werden, um das im öffentlichen Sektor weit verbreitete Arbeiten in „Silos“ zu verändern?
- Welche determinierende Rolle spielen hier Ressortprinzip und Geschäftsverteilungsplan?
- Wie lassen sich Innovationslabore und Experimentierräume installieren und für das Verwaltungshandeln nutzen?
- Durch welche Maßnahmen kann eine von formellen Verfahrensweisen, Hierarchiedenken und Seniorität geprägte Organisationskultur gezielt verändert werden?
- Wie kann unter den Anforderungen legalistischer Verwaltungskultur eine Fehlerkultur etabliert werden, die Fehler als Lernchancen und nicht als unbedingt zu vermeidende Nachteile auffasst?
- Wie lassen sich Führungskonzepte aus dem privatwirtschaftlichen Management auf die öffentliche Verwaltung übertragen?
- Wie kann Empowerment in einer legalistischen Verwaltungskultur etabliert werden?
- Welche Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind in einer digitalen oder agilen Verwaltung notwendig?
- Wo und unter welchen Voraussetzungen sind virtuelle Arbeits-und Kooperationsformen umsetzbar und sinnvoll?
- Welche spezifischen Motivationsfaktoren lassen sich für Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im öffentlichen Dienst annehmen, die Veränderung und Agilität unterstützen?
Wir laden interessierte Wissenschaftlerinnen, Wissenschaftler und auf breiter theoretischer Basis arbeitende Praktikerinnen, Praktiker sowie Beraterinnen und Berater ein, zu den genannten oder ähnlichen Fragestellungen wissenschaftliche Beiträge einzureichen. Der Schwerpunkt soll auf systematisch-empirischen Beiträgen liegen (max. 40.000 Zeichen), konzeptionell-theoretische Beiträge (ca. 25.000-30.000 Zeichen) sind ebenfalls willkommen. Replikationen bestehender Modelle und Theorien an konkreten praktischen Kontexten der öffentlichen Verwaltung sind willkommen. Methodologisch sind sowohl quantitative als auch qualitative Beiträge, explorative und falsifizierende Ansätze erwünscht. Auch Fallstudien, die auf einer guten theoretischen Basis und empirischen Dokumentation beruhen, können eingereicht werden. Bitte senden Sie Ihre Vorschläge an:
michael.dick@ovgu.de
gottfried.richenhagen@fom.de
Zeitplanung / Fristen:
15.10.19: Einreichung aussagekräftiger Themenvorschläge / Abstracts
15.11.19: Rückmeldung der Herausgeber mit Einladung zur Abfassung des Beitrags
28.02.20: Abgabe Manuskripte, erste Fassung
15.05.20: Rückmeldung bzgl. Reviews
30.07.20: Abgabe fertiger Manuskripte
Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | Direktor des ifpm Institut für Public Management, Wiss. Gesamtstudienleiter FOM Hochschulzentrum Wesel, Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insb. Personalmanagement und Statistik | FOM Hochschule
Prof. Dr. Michael Dick | Dekan der Fakultät für Humanwissenschaften & Professur für Betriebspädagogik | Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
19.09.2019
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