Troubleshooter, Gatekeeper oder Monitor: Rollenkonflikte des mittleren Managers - FOM forscht

Troubleshooter, Gatekeeper oder Monitor: Rollenkonflikte des mittleren Managers

22.09.2017 – Das mittlere Management steht im Zentrum eines wissenschaftlichen Beitrags, an dem Prof. Dr. Arnd Schaff aktuell mit der FOM Studierenden Lea Berendonck arbeitet. Erste Einblicke gewährt der Wissenschaftler des KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement im Blogbeitrag. Der Schwerpunkt: Rollenkonflikte und ihre Auswirkungen auf die tägliche Arbeit.

Abbildung 1: Rollenuhr des mittleren Managements, eigene Darstellung

Wer im mittleren Management tätig ist, übernimmt im Unternehmen bis zu acht verschiedene Rollen: Vorgesetze/-r, Unterstelle/-r, Vermittler*in, Monitor*in, Gatekeeper*in, Katalysator*in, Troubleshooter*in und Allokator*in. Die Gewichtung der Rollen untereinander ändert sich mit den äußeren Anforderungen kontinuierlich und macht einen stetigen Anpassungsprozess notwendig. Anschaulich stellt das eine Uhr mit vielen Zeigern dar, deren Länge die momentane Bedeutung der Einzelrollen, angeben.

Nicht selten kommt es zu Konflikten zwischen den einzelnen Rollen – zum Beispiel mit Blick auf die Sandwich-Position des mittleren Managements, das aus zwei Richtungen unter Erwartungsdruck steht: Zum einen ist es der Triebriemen, mit dessen Hilfe das obere Management strategische Ziele und Veränderungspläne umsetzen möchte. Zum anderen steht es dem unteren Management und der Belegschaft außerhalb von Führungsverantwortung noch sehr nahe und teilt in vielen Fällen Sichtweisen, Sorgen und Nöte dieser Ebenen, die wiederum erwarten, dass das mittlere Management diese Befindlichkeiten Richtung Top-Management kommuniziert.

Wissenschaftlich ausgedrückt liegt ein Rollenkonflikt dann vor, wenn gegensätzliche oder unvereinbare Rollenerwartungen existieren. Unterschieden werden können vier verschiedene Arten: der Interrollen-Konflikt, der Intrasender-Konflikt, der Intersender-Konflikt und der Person-Rolle-Konflikt. Ein Interrollen-Konflikt liegt beispielsweise vor, wenn es zu widersprüchlichen Erwartung zwischen verschiedenen Rollen eines Individuums kommt. Bei einem Intrasender-Konflikt werden widersprüchliche Anforderungen eines Rollensenders an den Rolleninhaber gestellt. Im Falle eines Intersender-Konfliktes kommt es zu unvereinbaren Erwartungen verschiedener Rollensender an den Rolleninhaber. Stehen externe Rollenerwartungen im Widerspruch zu eigenen Werten oder Bedürfnissen so handelt es sich um einen Person-Rolle-Konflikt.

Abbildung 2: Rollenkonflikte, eigene Darstellung in Anlehnung an Kahn et al. 1964

In Veränderungsprozessen können solche Rollenkonflikte erheblichen Einfluss auf den erfolgreichen Verlauf des Wandels haben. Auflösen lassen sie sich allerdings nicht. Schließlich sind sie durch organisatorischen Aufbau eines Unternehmens und die damit einhergehende hierarchische Ordnung bedingt. Es kann aber gelingen, das mittlere Management in seinen bestehenden Rollen und Rollenkonflikten erheblich zu unterstützen und damit zu entlasten. Das beginnt bei der schlichten Wahrnehmung und dem Einbezug der Rollenkonflikte durch das Top-Management bei Planung und Steuerung. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor dabei ist Partizipation also der Einbezug der mittleren Ebene in Planungs- und Entscheidungsprozesse. Kommunikationstraining hilft insbesondere bei der Vermittlung unangenehmer Botschaften. Daneben sind individuelle Beratung, Mentoring und Coaching wichtig in der Bestimmung der eigenen Position als Manager*in. Damit wird der Umgang mit den Stakeholdern im Unternehmen professionalisiert und der psychische Druck reduziert.

Prof. Dr. Arnd Schaff, KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement

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